『外資系コンサルが教える 読書を仕事につなげる技術』に登場するビジネス書マンダラ（経営学独学するならこれだけ読んでおけばOK的なやつ）の1冊。
中心から読むとよいとされ、さらに中心の一番上にある本書は、山口周さんにとって最も基礎だと位置付けられる本なのだと思う。
2年くらい前にも読んだことあったけど、当時とは全く違う視点で読むことができた。スタートアップの世界に飛び込んで2年ほどが経ち、いわゆる「経営」というものが身近になり、端的に言うと本書に書いてあることが大枠理解できるようになっていた。成長を感じられて嬉しい。
まずは経営戦略についてのインデックスを貼るつもりで、がっつりマインドマップに起こしながら読んでみた。
そもそも経営戦略には、外部分析による自社の効果的な位置付けで語るポーターの「ポジショニング論」と、社内の強みをベースに語るJ・D・バーニーの「資源ベース論」という大きく2つの流派というか考え方がある。
もちろん、これはどちらが正しいとかではなくどちらも必要となる。「経営戦略には2つの流派があるんだ」ということを知っているのと知らないのでは、今後の学習効率にも大きく関わる。まずはこうした大枠を捉えることができてよかった。
一つ印象的なとこを挙げると、直近『キャズム2』を読んだことで、「イノベーションのジレンマ」について説明された以下の文章が、非常によく理解できて嬉しかった記憶がある。
ではなぜ、既存プレーヤーは破壊的イノベーションに素早く対応したり、自ら破壊的イノベーションを起こしたりできないのだろうか。理由の１つは、破壊的イノベーションによって創出できる市場が当初は非常に小さく収益性も低いため、この市場に対する投資は「合理的に正しく」否定されてしまうからである。もう１つの理由は、この新市場のニーズが、既存プレーヤーが相手にしている主要顧客のニーズとは異なることである。既存プレーヤーは（破壊的技術には関心を示さない）主要顧客の声に耳を傾け、彼らのニーズを満たすために経営資源を投下し、持続的イノベーションにまい進し続ける。つまり、（既存の）顧客のニーズに真摯に向き合うがゆえに、かえって市場シェアを失っていくのである。この皮肉な構造を、クリステンセンはイノベーションのジレンマと名付けている。
「イノベーターやアーリーアダプターと、アーリーマジョリティーやレイトマジョリティーとは、全く属性が違うから、地続きのマーケティングじゃダメなんだよね。うん、知ってる知ってる。」といった具合。ちなみに、キャズムとイノベーションのジレンマは同じ著者。
頑張ったね、と自己効力感を高めるため＆作った事実自体を忘れないために、実際に作ったマップを貼っておく。
